达能：资本玩家的冷酷与花心

此后，并购一路伴随安托万 里布。直到有一天BSN已经完全以食品为主业的时候，安托万 里布决定将集团更名达能，那是1994年。彼时的达能已经卖掉了当年的发家之业，平板玻璃业务。一旦发现市场的新宠，达能均会毫不留情地抛弃 旧爱 。
当业务从老里布转给小里布时，这一商业逻辑得到了很好的贯彻。1996年小里布一上台，便剥离了老爸当年收购的罐头、啤酒等一系列非核心资产。并为达能设立了三块核心业务：即鲜奶制品、饮料、饼干和谷物制品。而如今，这也成为了达能的历史。
在上世纪80年代，小食品风潮正在欧洲兴起，饼干行业蓬勃发展。老里布劳心劳力，艰难商战，在欧洲各国买下了一系列饼干资产后，最终使达能成为欧洲第三大食品集团。而当饼干的利润不再诱人，小里布出售这块当年来之不易的业务时丝毫不见痛惜之意，一如当年老里布甩开玻璃制品这一发家之业。将钱花在最有潜力的领域永远是达能的核心经商之道。事实上，目前达能旗下的知名品牌几乎均是 收养 来的，而非亲生。
尽管是一个经营实业的跨国公司，达能却玩转资本，并有着一颗 冷酷 之心。
融合的烦恼
以并购为发展之道的企业可以获得比内部积累之路更快的发展速度。但是选择并购的企业需要承受整合之痛。作为资本老手的达能，也不例外。在BSN进入食品行业的初期，集团进行了一场变革，需要融合不同的团队，熟悉新的行业，甚至要从市场营销开始。但BSN最终获得了成功。然而，过去的成功并不代表达能所有的并购路都将一帆风顺，达能的中国之旅便是一例。
达能一位内部人士指出，食品行业具有很大的地域性，与其引进一个品牌和口味，不如在当地进行收购。事实上，达能在全球发展之路很大程度上都基于这一策略，这也为达能选择的并购之路提供了理论基础。在中国市场，达能也采用了如此策略。然而，文化的冲突、管理风格的冲突，却伴随达能（中国）始终。
眼下，达能在中国市场上往往被描述为一位资本运作者。和光明 联姻 的破裂，与娃哈哈合资翻脸，而自己经营的乐百氏又业绩不佳，导致达能在华形象不佳。不过达能集团前副总裁及首席运营官、现任总裁顾问Vincent此前在接受《第一财经日报》专访时否认了达能在中国只是一个资本投资者这一说法，他表示，依云、正广和、多美滋及达能在中国的最新项目慧俪（中国）等都是达能亲自打理的品牌。
同样，根据光明原掌门人王佳芬的自传《我和光明15年》，达能从来不甘于仅扮演一个坐吃红利的投资人，而当年请光明代理达能的全部酸奶业务，也似乎只是为了说服王佳芬接受达能入股光明而定的权宜之计。达能之后几度欲收回经营权，只是面对 乳业铁娘子 王佳芬，老辣的达能也无能为力。
达能在中国与娃哈哈合作时则遇到了宗庆后这样的强势对手。这令达能在华的一个重要合资项目一下子陷入无休止的麻烦中。显然，在中国遇到的这两位强势人物，令傲慢的达能不得不重新审视自己的整合实力和并购策略。
不过，这种局面并不能使已经在欧美市场完成原始积累的达能乱了方寸。在和娃哈哈全面开战的同时，达能全球战略转型正有条不紊地进行。而通过财会计算的手法，娃哈哈合资公司的收益已在达能财报中被淡化。毕竟这些仅是达能的一笔投资，而对于宗庆后而言则是一生的积累。

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