达能：资本玩家的冷酷与花心

在这两笔交易后，达能明确了公司新的发展目标，公司以健康食品为中心设立了四大核心业务，第一个目标是新鲜乳制品夺全球之首，水饮料则欲成为包装水市场全球第二，与此同时，达能为自己花血本投入婴儿营养品业务设定全球第二的目标，最后一块业务则是医疗营养品，这也是一个朝阳产业。
在这四块核心业务中，水饮料的增长最为缓慢。为此，在抛售饼干业务之后，达能也开始收缩饮料战线。不过，达能没有放弃高端矿泉水，因为这块业务依旧有利可图。基于这一思路，达能将手中汇源果汁股份出售给可口可乐，又在上个月底宣布将向三得利集团以超过6亿欧元的价格出售其在新西兰和澳大利亚的全资子公司 Frucor饮料公司。在这些并购过程中，达能将资本的无情发挥得淋漓尽致。
并购之路
达能战略转型已经初具成效。达能婴儿和医疗营养品业务的迅速增长势头已经在公司新近发布的第三季度财报中再次得到体现：在成本上升的背景下，这两块业务分别取得了12.7％和11.7％的高速增长。
企业做大往往有几个类型，或是紧紧抓住自己的核心产业，或是见好就收。前者 用情专一 ，后者 见异思迁 ，当然也有介于两者之间的，既给自己的 原配 足够的尊重和地位，又不停地 求得新欢 。
以食品领域为例，益生菌饮料老大养乐多进入中国8年之久，只经营一个产品，不可谓不专。而国际饮料巨头可口可乐在碳酸饮料每况愈下的情况下，依然给自己王牌产品可口可乐足够的支持，当然也不忘顺应潮流向其他品类饮料拓展以平衡风险，广开财路。新近正谋划纳汇源可谓 新欢旧情两不误 。
若说 绝情 则得算达能，从最初的玻璃制造商到目前的健康食品巨头，达能几番蜕变。但和一般 花心者 不同，达能 变心 却能越做越大，从当年法国一家中等规模的玻璃企业发展为全球举足轻重的食品巨鳄。不断追逐高成长、高利润行业的商机正是达能一贯的作风。而达能的创始人安托万 里布早已将此酝酿为独特的商业基因深深置入达能之中。
上世纪60年代，身为BSN集团掌门的安托万 里布将这家玻璃企业的业务经营得有声有色。那是个玻璃容器占据垄断地位的时代，但敏感的安托万 里布隐隐感到当时新兴的一次性包装用品（塑料制品）未来必将大有作为。当时，BSN集团苦于没有资金实现包装材料方面多元化扩张。
突然有一天，一种新思路令其茅塞顿开， 我当时发现把瓶子填满的生意比制造瓶子要有意思多。 这一想法也奠定了其日后以收购兼并为主的扩张之旅，并最终引出了一个食品巨头：达能。
1970年，打定主意的安托万 里布抓住机遇一口气收购了依云和依云旗下的婴儿食品公司、凯旋啤酒公司、欧洲啤酒公司三家企业。这三个大手笔的收购令初入食品行业的BSN集团一下子便成为法国天然矿泉水和婴儿食品的领导者。此时此刻，安托万 里布的商业思路已经很清晰：收购名牌，迅速在目标市场占据有利位置、注重产品的多元化和互补性。