如何在茶文化的故乡卖咖啡？

霍华德·舒尔茨：自1999年进入中国以来，要说我们有成功的秘诀，那么我想是：星巴克能够真实地与顾客建立情感上的连接。5年以前，我们在中国的大多数顾客是由外国人或是旅行者构成的。但如今的情况恰恰相反，每天在我们门店进进出出的，都是中国顾客。 我知道很多年以前，在中国或者其他亚洲国家，人们从来不会在路上边走边吃东西，因为那样做会令他们觉得没有面子。但如今，人们边走在路上，边拿着星巴克咖啡，已经成为了一种标志。我们的挑战在于需要在不断发展壮大的同时，确保能够一如既往地获得顾客对我们的认可与尊重。尽管每周有240万名顾客访问我们在中国的门店，在过去15年我们的品牌一直受到顾客的拥护，但对此我们仍要保持谦逊的态度。

问：作为一家标志性的国际品牌，你们在中国如何应对来自于本土和海外的激烈竞争？

答：首先，我认为中国市场非常大。随着星巴克在中国的不断扩大，我们在某种程度上正在为将来的发展创造更多的机遇。其实，我们所关注的重点并非是竞争，而是我们的顾客和我们的伙伴。我们深信只要能照顾好我们的顾客和伙伴，就能持续获得成功。成功并非取决于我们开了多少家门店，成功在于我们是否能够赢得顾客的心和认可。

问：星巴克对那些新兴的四线、五线城市的市场机遇有何看法？

答：我们为中国四五线新兴城市的潜在机遇感到十分兴奋。当前星巴克门店的设立主要仍然位于北京、上海、广州这样的大城市以及主要的省会城市。当然最主要的是，我们会不断聆听顾客的声音和需求，来选择在恰当的时间进入新的市场。

问：部分跨国公司高层私下或在公开场合抱怨：相比10~20年前，现在的中国市场变得更复杂和挑战重重了。你是否有同感？

答：我们尊重中国的经济与政策环境。我们在中国现在所拥有的门店数量，包括我们所服务的顾客数量，也处于历史上的一个高点。截至2014年年底，中国将成为星巴克在美国以外的最大市场，同时在2015年年底，我们将在中国拥有超过1,500家门店。更重要的是，凭借星巴克在中国市场的领先地位，我们能够充分利用我们超过1,200家门店、2万名出色伙伴的独特平台，激发并孕育人文精神，以实际行动支持我们所在的社区。仅仅在过去三年，我们已经在中国创造了14,000个新增就业岗位，而在2015年年底之前，我们将再创造1万个新岗位。我相信，现在我们有更多的机会和更大的发展空间。

问：你认为星巴克在中国成功的原因，有哪些与经营模式或策略上的调整有关？

答：我相信中国的顾客想要纯正的星巴克体验，但同时又要贴近及融汇本地文化。我们在上海建立了研发中心，开发满足本土需求的产品，如星巴克如意桃花红茶拿铁和福满栗香玛奇朵等产品。但对我们来讲，本土化不仅仅停留在研发这个层面。我们在每一家门店，透过每人、每杯、每天和我们的顾客交流，都是为了满足甚至超越我们客户在本土化的需求。

同时，星巴克也拥有独特的社交媒体工具，以应对消费者行为的巨大变化。我们的目标是将店内体验和“第四空间”无缝整合。中国是全球智能手机用户最多的国家，截至2013年年底就拥有超过7亿的智能手机活跃用户。星巴克在数字领域拥有许多独特工具，包括移动应用，社交传媒互动与奖励等，极大地补充了我们传统的营销方式。

问：未来五年，在中国市场可能制约营收和利润的最大挑战是什么？

答：我们运营的成本，像分销、材料和大宗商品的支出，总是会影响我们业务的总体增长。然而我们了解到，我们的顾客对我们的期望很高，我们必须日复一日地努力以赢得他们的信任和忠诚。在未来五年甚至更久的时间内，我们在发展业务的同时，仍将专注于提供最高质量的星巴克体验，留住中国顾客15年以来对我们的喜爱。

问：你个人有成功的榜样或是偶像吗？

答：我一直非常喜欢美国棒球，我的体育偶像有纽约扬基队的传奇人物米基·曼特尔（Mickey Mantle）、洛杉矶道奇队的山迪·柯法斯（Sandy Koufax）和现在的纽约扬基队的英雄人物德瑞克·基特（Derek Jeter）。在商业领域，我非常敬佩领导艺术的指导者，组织发展理论创始人沃伦·本尼斯（Warren Bennis）。